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    设计行业的确定性是什么

    文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2022/1/25     浏览次数:    

    设计行业的确定性


    ▌1. 第一个确定性,传统市场增长不再


    过去的市场是设计企业的“天时”,华设集团杨卫东董事长在攀成德“预见2021”年会上谈到:“中国这四十年来,只要是做房建、做基础设施的企业,一直就是高速发展的,只要不是那么差,应该说都有很大的机会保持一个快速发展的步调。但是未来的四十年,我们还能保持一个快速发展的态势吗?我觉得很难了,至少整个行业跟整个国民经济一样,进入新常态,进入低速增长阶段。那么在这样一个阶段,设计企业怎么成长,对我们来说是一个挑战?!?


    过去所有设计企业的发展有“天时”之利,而“天时”正在发生改变,靠市场增长带来的机会越来越少。那么现在要靠什么呢?靠竞争。根据统计数据,2019年全行业设计咨询收入约为7000亿元,占行业收入的12%,相当于城镇固定资产投资的1.3%;随着固定资产投资见顶,业务总量逐步固定,行业整体的设计咨询业务收入要提高,只有一种可能,就是提升设计费率。这可能吗?设计费率的高低决定于市场,随着竞争加剧,设计费率整体的提升空间有限,即使能提升,也需要经过血雨腥风的市场洗礼,靠优质的设计品质和服务来提升费率,且费率提升是少数领先设计企业的事。


    ▌2. 第二个确定性,价值链融合是趋势


    统计数据显示,2019年设计行业中总承包收入达到3.4万亿,是纯设计业务收入的七倍;进一步分析,总承包收入占行业总收入的52%,过去三年的复合增长率达到46%,约等于城镇固定资产投资的6%。工程总承包业务已经成为设计行业收入最大、增长最快、塑造行业竞争力最突出的业务,有大型设计企业做到新签合同额近千亿、营业收入数百亿,主要是源自于工程总承包业务的快速增长。


    ▌3. 第三个确定性,创新也可以成为业务


    创新既是一种活动,也可以成为业务,且呈现出多样性。比如中电建华东院的数字化业务快速增长,比如部分设计企业通过在新型装备、特殊材料方面的突破进入运营领域,通过某些新技术、新工艺、成套设备集成逐步朝技术、制造、服务、运营、维保的全生命周期领域发展。全过程咨询服务推行,既带来工程的价值提升,也带来行业的收入提升,攀成德对设计企业的调研显示,虽然全过程咨询的市场还在起步阶段,总量还不能跟设计咨询7000亿的市场规模相比,但增长迅速,部分设计企业在全过程咨询服务业务上的收入已经过亿;从卖方案、卖图纸到卖项目建设全过程的服务,是社会发展的方向,也是设计企业能力建设的方向。


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    关于不确定性的探讨


    行业的确定性一定会成为企业的确定性吗?不一定,同样的事情,不同人和不同做法,可能会产生不同的结果,设计企业需要有深度思考,这里我们做几个方面的探讨。


    ▌探讨一,区域拓展的不确定性


    大型企业不可能只在一个区域经营,对优秀的设计企业来说,不断进行区域拓展是未来的常态。区域化的优点在于贴近市场和客户,服务的反应速度快,客户感受好,节省时间成本和差旅成本;而带来的问题是区域资源和能力不足、大项目和疑难问题难以应付。


    大型设计集团在区域化布局方面做了众多尝试,建筑设计企业中的基准方中、天华、联创、华阳国际等,市政设计企业中的市政西北院、北京城建设计集团等,都有众多的区域机构,他们设计标准的区域组织机构,通过标准的岗位体系、流程体系、薪酬体系来简化管理,同时不断提升业务属地化、人员属地化的水平。这些企业的属地化区域公司在总部品牌、大型战略合作伙伴的支撑下,开始生根、成长,成为集团重要的收入来源和核心能力建设的支撑。


    不过,攀成德也观察到区域拓展并非适合所有的行业、所有的企业。不同的细分业务或同一细分业务的不同STP(即市场细分Market Segmenting、目标市场Market Targeting、市场定位Market Positioning)在区域化方面的要求并不相同。有的设计业务,项目非常大,比如铁路项目、高速公路项目,单个项目的投资额有几百亿甚至上千亿,项目持续时间比较长,“项目即市场”的情况下,是否需要设置区域机构是值得探讨的。


    是否区域化,和企业的STP有很大关系。如果企业定位于高端项目,对人员的要求非常高,从成本和资源的稀缺性来看,企业不太可能储备众多的高端人才,属地化还是比较难的,比如中国院、北京院、华建集团等,即使要设置分支机构,数量也未必多。如果企业定位于中端项目,对人员的要求降低,从成本和资源稀缺性的角度看,压力并不大,贴近市场和客户、做好服务成为企业的竞争力,属地化成为当然的选择,例如,基准方中在建筑设计领域以“把客户当上帝”和“做好服务”著称,如果没有属地化,无论是时间成本还是差旅费,都是企业难以承受的。如果企业定位于低端项目,对人员的要求不高,其压力主要来自于成本,则需要有更小的属地化划块,划块不再是省级区域,而是需要划分为地级市区域。


    是否区域化,和企业的管理能力有很大的关系。区域化推进也并非易事,大多数企业的区域化并不成功,原因不仅在于品牌和技术能力,更在于管理能力;粤港澳大湾区、长三角和京津冀地区,市场开放、规模大、人才众多,是很多企业区域拓展的必选之地,但同时,这些区域高手众多、人才竞争激烈,对企业竞争能力的要求比中西部地区更高。丰满的理想,是需要现实能力去支撑的,没有竞争优势,区域拓展往往很艰难。


    ▌探讨二,专业化的不确定性


    对于技术服务型公司而言,专业化显然是生存的法宝,但也存在不确定性。


    为什么要专业化?是因为一个人很难同时在好几个领域做出成就,技术服务型的设计企业虽然有组织规模,但也很难在众多领域做出突出的成就,“专业的团队干专业的事情”是有道理的。再加上设计行业长期的条块分割,形成了森严的壁垒,在自己的领域往往占领市场主赛道,业务上驾轻就熟,别人很难进来,但自己也同样很难进入别人的主赛道。在攀成德“预见2021”年会上,我们探讨过从“井田法则”到“丛林法则”,几十位设计企业的领导中,有人认为“井田法则”还很难打破,大多数行业“井田法则”依然明显,比如铁路、公路、冶金、有色等,即使是在“丛林法则”明显的建筑和市政设计行业,高端市场的“井田法则”依然明显。


    但专业化也有可能成为桎梏。在煤炭、有色、化工、农林行业,大量局限于专业化的设计企业陷入困境,一位企业的领导开玩笑:“即使修个猪圈也试图用资质?;ぷ约?,但依然有?;げ涣说氖焙??!比绻笠德湓谝桓鱿琳男幸?,即使在行业内有竞争力,但碰到行业的起伏时也会一筹莫展。因封闭而自我,因自我而狭隘,因狭隘而落后,因落后而陷入生存困境,在设计的细分行业里,这类案例还是比较常见的,专业化能挽救设计企业吗?未必。


    ▌探讨三,工程总承包的不确定性


    业务横向延伸,开展工程总承包业务,逐步朝价值链后端发展,不断做大业务规模,是未来设计企业发展的一个方向。事实上,很多大型设计企业都在做这种尝试,专业类的设计企业(如化工、有色冶金、黑色冶金设计企业)启动早,尝试多、业绩可圈可点;土木类的设计企业也开始了尝试,有些企业已经做到了相当的规模,如铁三院、上海市政总院、上海城建总院等,大多数企业在价值链延伸时取得了实效。


    朝工程总承包转型是行业发展的确定性,却未必是企业业务发展的确定性。以攀成德的观察、调研和分析,三个层次的认识代表三种水平:基本认识是,抓住市场机会。既然有政策的东风,为什么不抓住这个机会?很多建筑设计企业从事工程总承包,既增加了合同总额,又提升了施工图设计的业务量,至于是真做还是假做,做了再说。中等认识是,业务横向延伸,企业需要提升能力。传统设计企业都知道,既有设计能力并不能满足业务横向延伸的需要,必须在组织、人员、管理体系、资源匹配上加以改进和优化,需要在过程中付出学习成本。高层次的认识是,业务横向延伸,是商业模式和风险模式的改变。工程总承包是企业商业模式和风险模式的改变,需要企业进行全方位调整,并做艰难的能力提升。


    三个层次的认识,会走上三条不同的道路。每条道路需要付出的努力是不一样的,得到的结果也不一样。第一、二种认识虽然可以获得短期效果,但如果不改变认识,未来的道路会越走越难,问题会逐步凸显出来。第三种认识,从一开始,就是一种打大仗、打硬仗的准备,付出的努力显然最大,一开始也许极其艰难,投入产出比也很不匹配,但时间越长久,效果越明显,这种不走捷径的思维反而往往能找到捷径。


    但是,大多数生存良好的设计企业,很难从舒适区走出来,即使在技术端具有先天优势,也很难做好工程总承包业务。总承包到底是天使还是魔鬼,存在巨大的不确定性。与总承包业务类似的是设计企业从事投资业务,设计企业需要认识到,投资业务也是企业商业模式和风险模式的改变,是天使还是魔鬼,同样存在不确定性。


    ▌探讨四,兼并重组的不确定性


    兼并重组一直是企业界比较有争议的方式,好之者视之如蜜糖,悔之者视之如砒霜。


    海航集团曾经是兼并重组的快枪手,在2020年破产重组时,清理发现其囊括了1539家公司,业务涉足12个大行业、44个细分行业,陈峰曾戏言:“除了造避孕套的企业没有,其他都买了?!痹诮ㄖ┕ち煊?,最近几年绿地集团采取了快速的兼并和重组行动,把贵州建工、广西建工、西安建工、天津建工、济南城建等归入囊中,组成了绿地大基建集团,朝着1万亿的目标进军。


    近几年设计行业的兼并重组案例也并不少见,2013年金螳螂控股HBA70%的股份;2014年江河创建收购梁志天设计师有限公司70%股权;2014年华建集团收购了美国的威尔逊室内建筑设计公司;2015年华设集团收购了宁夏公路院不低于67%的股权;2016年苏交科收购了美国TestAmerica和西班牙工程设计咨询服务商Eptisa等。


    有人辞官归故里,有人星夜赴考场,“收购兼并”各有各的理由。有人调侃,兼并重组的成功率比婚姻的成功率还要低(现在婚姻的成功率并不高),可见兼并收购是件很不容易的事情。


    AECOM堪称设计咨询领域中以收购求发展的经典案例,有统计显示AECOM业务的增长一半来自于自身的业务发展,一半来自于兼并收购,其收购案例遍及全世界。AECOM的经验值得设计企业的管理者借鉴。


    在并购理念上,AECOM的扩张逻辑是与其和竞争对手抢市场,不如将竞争对手变成自己的一部分,通过运作各有所长的品牌,构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。


    在融合策略上,坚持国际化与本土化结合。AECOM一方面推广其成熟的技术管理和企业管理体系,另外一方面,又通过选择当地的优秀合作伙伴,借助原有的基础快速发展;文化高度包容,通过并购,迅速获得了大量优质人力资源,同时也为这些人才提供了更广阔的成长空间;据统计,AECOM全球最资深的250名高管中,有61%来自被并购企业,有一半以上是来自非美国的并购对象。


    在业务协同上,坚持业务多元化、产业链一体化。通过并购,其业务涉及基础设施、环境、规划设计、能源、水务和政府服务等众多领域,为业主提供全生命周期的服务(设计与工程技术方案-施工管理-运营与维护服务),也可以为业主提供一个或者多个环节的服务。


    相比AECOM并购成功案例本身,我们认为,研究他们为什么选择这些理念、操作方式是什么、谁是操盘者,这些其实更有价值。兼并重组是一门新的技术活,需要花费比业务经营更多的心思,没有缜密的思考和务实的运作,出问题的概率远大于成功的概率。


    —3—


    设计企业走向未来时


    需要思考的问题


    走向未来,设计企业有太多的问题需要思考。有领导问我们:“在设计行业,什么样的企业会走向辉煌?什么样的企业会走向平庸?什么样的企业会走向死亡?又是什么方式会让企业走向死亡、平庸和辉煌?”这些问题常常使我们陷入深思,设计企业面临这样的考验,攀成德也面临这样的考验,所有企业都面临这样的考验。


    托尔斯泰曾说:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸?!弊呦蚧曰偷钠笠凳窍嗨频?,走向死亡的设计企业各有各的缘故。


    由此,我们想到了《追求卓越》一书?!蹲非笞吭健肥敲拦说盟购臀痔芈现⒃?982年出版的名作,他们认为,卓越的企业有八大特点:


    一是崇尚行动。世界是复杂的,要快速反应,崇尚行动能使公司具备更强的应变能力;组织流动性对于公司来说非常重要,实验所花费的代价比严密的市场研究或谨慎的人力运用要少得多,却更为实用。重视简化制度,改革烦琐的工作程序,实现结构简单而人员精干。


    二是贴近顾客。服务至上,认真搞好售后服务,能赢得顾客的信赖,增加公司营业收入。


    三是自主创新。上下各层能够充分授权,既保持大企业风范,也发挥小企业作风;启用讲求实际效用的人;鼓励内部的激烈竞争,实行频繁交流。


    四是注重人才。视员工如合伙人,把他们当作提高生产力的来源;提倡组织规模小型化,使员工个人独立作业,独当一面,而且出类拔萃,从而保证高效率的工作。


    五是重视价值观。公司领导者通过个人的关注、努力、不懈的精神来塑造令员工振奋的工作氛围和环境。


    六是做内行的事。每个人都努力成为自己工作的专家,以个人的一技之长弥补组织的短板,形成组织的综合能力。


    七是简化工作,简化人事。实行单纯的组织结构,让责任更加明确化,避免由组织结构复杂导致的瘫痪。当环境迅速变化时,组织又具有一定弹性。


    八是宽严并济。实现公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。


    这本书出版已经四十年了,时代已经发生了很大改变,社会全面进入互联网时代,我们有了更先进的工具,比如管理手段的信息化、沟通手段的多样化,沟通的及时性、沟通成本大幅度降低,区域的局限性也不如从前,给组织管理带来了更多的便利。但在众多变化的大背景下,还是会有很多不变的东西,彼得斯和沃特曼阐述的基本原则在今天依然适用,尤其是对设计这类相对传统的行业。


    能找到案例佐证吗?


    彼得斯和沃特曼强调“简化工作,简化人事,实行单纯的结构,让责任更加明确化,避免由组织结构复杂导致的瘫痪。当环境迅速变化时,组织又具有一定弹性”,与天华强调的“简单”文化很相似。天华柳玉进先生说天华的文化是“简单、直接、充满爱”,在攀成德“预见2021”年会上,蒋齐副总给我们讲述过天华倡导的“简单铸就竞争力:简单方可灵动,简单方可精准,简单方可锐利,简单方有信任……”我们无需计较《追求卓越》提到“简化”与天华提到的“简单”概念上的差异,只要在操作上达到一致,就是成功。


    “做内行的事”,设计企业应该而且必须聚焦。当细分行业足够大的时候,不仅应该聚焦于能力,同时也应该聚焦于业务;当细分行业市场萎缩的时候,则应该聚焦于能力建设,基于能力做业务拓展。


    什么样的设计企业会走向平庸?


    走向平庸的设计企业总有各种各样的难题,要么细分市场份额下降,面对市场份额的下降又束手无策,没有勇气去挑战困难;要么面对良好的市场,但组织活力欠缺,组织效率低下,没有竞争力;要么内部矛盾重重,即使有好市场、好业务,也干不好;要么面对新技术、新业务,墨守成规,裹脚不前,被舒适区的温暖迷惑,慢慢在温水中失去战斗力,成为温柔梦乡的牺牲品。


    几个月前,在攀成德组建的微信群里,一位设计企业领导感慨“三项制度改革”的困难。只要在国企工作的人都知道什么叫“三项制度改革”,长期以来,这个词是领导报告里的高频词,代表着改革的信念、信心、方向、策略和手段。但同时,这个词也代表着行政化、低效和人浮于事,为什么?市场化的公司不能停留在这种管理的初级水平,设计企业最优质的资产是人,人最具价值的是活力,“三项制度”是激发人员活力最基础的策略,基础的策略都做不好,还能谈什么技术创新、企业辉煌?没有对内部管理的孜孜以求,没有对客户服务的孜孜以求,没有对技术的孜孜以求,设计企业走向平庸是大概率事件。


    什么样的设计企业会走向死亡呢?


    探讨这个问题很残酷,美国管理学家爱迪斯写过一本书《企业生命周期》,在这本书中他说:“企业是有生命周期的,走向死亡是所有企业的归宿?!彼哑笠档纳芷诜治鼋锥?,而最后的三个阶段是“官僚初期、官僚晚期以及死亡期”,读者不妨从字面对比身边的设计企业,是否有“官僚”色彩?是在官僚初期还是官僚晚期?


    我们见过某行业设计企业,级别很高,各种关系庞杂,曾经辉煌过,当然现在不行了,行政色彩严重,服务品质差、运行效率低,内心依然高傲,我们无以判断他们是官僚初期还是官僚晚期,但官僚意识是不容否认的。从计划经济走向市场经济的过程中,设计行业确实存在某些僻静的角落,“春风不度玉门关”呐!但设计企业需要清醒地意识到,最后走向市场的,即使是强者,也会成为最终的弱者。


    相比其他行业,设计行业未来的不确定并不多,但设计企业却面临诸多的不确定性;漠视不确定性,逃避业务市场的竞争、资源端的竞争,抱怨江湖的改变、规则的不公,不去建设组织能力的企业,最终要么走向平庸,要么走向死亡。而主动迎接不确定性的挑战,去拥抱竞争,即使面临绝地,也能实现转型和领跑。





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